Pomoč pri delu – Kdaj bi morali pomagati svojim sodelavcem?

Kdaj bi morali pomagati svojim sodelavcem - in kdaj dvakrat premisliti Mind Tectonica

Kdaj ste zadnjič pomagali kolegu na delovnem mestu?

Pomoč pri delu je lahko v različnih oblikah – na primer pri usposabljanju pripravnika, kot tolažba kolega v stiski ali s prevzemanjem dodatnega dela za dokončanje skupneg projekta.

Če obstaja v vaši organizaciji precejšnja mera medsebojnega konkuriranje med zaposlenimi in je delo precej individualizirano – ali če sodite med tistih 35% zaposlenih, ki so preobremenjeni s svojim delom – pomagati drugim na delovnem mestu morda ni na vrhu seznama prednostnih nalog. Vendar raziskave kažejo, da delovna mesta, ki si medsebojno pomagajo, dejansko delujejo bolje; podjetja proizvajajo kakovostnejše izdelke in lažje povečajo prodajo. In občutki zadovoljstva pri pomaganju drugemu so več kot očitni.

Če se ne morete spomniti, ko ste zadnjič “podali roko sodelavcu”, vam lahko spodnja tri vprašanja pomagajo, da začnete razmišljati o svojih interakcijah na delovnem mestu in o tem, kako bi lahko bili bolj koristni drugim v organizaciji.

 

1. Kdaj najverjetneje pomagate drugim pri delu?

Ali pogosteje pomagate sodelavki ali sodelavcu, ko vas ta prosi za pomoč (reakcijska pomoč), ali raje takrat, ko zaznate potrebo po pomoči, ne da bi vas kdo prosil (proaktivna pomoč)?

Presenetljivo je, da je proaktivna pomoč včasih lahko problematična. Nedavna raziskava je anketirala 51 zaposlenih iz različnih dejavnosti o njihovem proaktivnem in reakcijskem vedenju. Ocenjevali so, koliko so pomagali sodelavcem pri napredku, reševanju težav, ter ali se raje izognili morebitnim težavam bodisi brez zaprosila bodisi kadar njihovi sodelavci izrecno zaprosili za pomoč.

Študija je pokazala, da so zaposleni, ki so reakcijsko pomagali – torej takrat, ko jih je kdo za pomoč zaprosil – deležni večje hvaležnosti. Po drugi strani so “pomagači” zaznali, da imajo večji vpliv, naslednji dan pa so se počutili bolj angažirane v službi. Preprosto povedano, “reakcijski pomočniki” so se po pomoči počutili dobro.

Pri “proaktivnih pomočnikih” ni bilo tako. Ti niso bili deležni tolikšne hvaležnosti, še več, pri meritvah ni bila zaznana niti tolikšen občutek zadovoljstva. Tudi najbolj altruistično motiviran zaposleni se želi počutiti dobro glede svojega prispevka. Dobri občutki, ki jih dobimo pri pomoči, pa nas spodbudbujajo, da tudi v prihodnje v čim večji meri pomagamo.

To ne pomeni, da nikoli ne bi smeli nuditi aktivn pomoč pri delu – ampak je treba to storiti dovolj previdno. Namesto da bi kar skočili nasproti in kaj popravili ali razrešili, lahko svojemu kolegu ali kolegici pomagate najti, da do rešitve pride sam(-a). Še bolje je, če spodbudite reakcijsko pomoč tako, da sporočite kolegom, da ste pripravljeni pomagati, če bo to potrebno. Tako povečate verjetnost, da bodo neposredno zaprosili za pomoč.

 

2. Zakaj pomagate drugim pri delu?

Motivacija je ključna gonilna sila pri vašem vedenju. Prvi korak pri razumevanju, kako pomagati drugim, je, da si razjasnite, kaj vas motivira.

Študija iz leta 2014 ponuja nekaj vpogleda v to, zakaj so motivi pomembni. V anketi preko 170 strokovnjakov iz različnih panog o njihovem vedenju na delovnem mestu so raziskovalci vprašali,  v kolikšni meri so pomagali kolegom z deljenjem znanj, koliko so nudili pomoč pri delu v različnih težavah, razlagali pravilnik ali postopke, ter ali so pomagali sodelavcu npr. po njegovi odsotnosti.

Ugotovili so, da je veliko pomoči ljudem odvisno od lastne motivacije posameznika. Tisti, ki so poročali o svojih altruističnih motivih – na podlagi osebnih vrednot ali želje po prispevanju k timu – so pomagali več kot zaposlenim, ki so poročali, da pomagajo drugim pod določenimi pogoji. Denimo, ali bi dodatno delo oviralo njihov lasten napredek, ali je bila oseba, ki je prosila za pomoč, zaznana kot zaupanja vredna. Ali preprosto, če so sami zares posedovali znanja in veščine, da so pomagali.

Dokazano je, da se osebe z altruističnimi nagnjenji redkeje ubadajo s svojim ugledom in statusom, ko pomagajo drugim. Pomagajo, ker verjamejo, da je to pravilno storiti, tudi če v to vložijo svoj dragoceni čas.

Če so bili vaši razlogi za pomoč drugim v preteklosti manj altruistični, poskusite ob naslednji priložnosti podpreti neko aktivnosti ali pomagati tako, da ponudite pomoč pri tistem delu, ki pomembno prispeva k timu, in manj na koristi, za katere si upate, da jih boste pridobili. Pri skupnem sodelovanju boste razbremenjeni nekaj pritiska, a tudi cenjeni za ponujeno pomoč. Povhu vsega, delati za skupno dobro predstavlja tudi določeno motivacijo za vas same.

 

Kdaj ste nazadnje pomagali sodelavcu? Mind Tectonica
Kdaj ste nazadnje pomagali sodelavcu? Poskusite že jutri!

 

3. Komu pomagate pri delu?

Pomislite na zadnjih nekaj oseb, ki ste jim nudili pomoč pri delu. Kdo so?

Čisto možno je, da imajo ti podobne osebne lastnosti. Morda so te osebe enakega spola, opravljajo podobno delo kot vi, ali pa imajo enak socialno-ekonomski položaj. Raziskave kažejo, da homofilija (t.j. nagnjenost k povezovanju z ljudmi, ki so nam podobni) oblikuje tudi naše socialne mreže na delovnem mestu. Posledično je lahko vaša pomoč omejena na vam čim bolj podobne sodelavce ali na precej homogeno skupino sodelavcev, kar pa omejuje vaš trud.

V resnici ameriške raziskave potrjujejo, da je pomoč soljudem obratno sorazmena z večjanjem diverzitete oziroma raznolikosti posazmeznikov v skupini. Leta 200 izvedena raziskava, ki je preučevala 1.762 zaposlenih iz podjetja, v katerem je bilo kar 96 ločenih delovnih enot, je dokazala, da so se anketiranci v bolj raznolikih skupinah (glede na spol in izobrazbo) obnašali drugače:

  1. manjkrat so se odločili izpostavljati, da bi pomagali sodelavcem z izzivi pri del,
  2. manj je bilo izkazovanja resnične skrbi in celo vljudnosti do drugih, ter
  3. manjkrat so prostovoljno ponudili pomoč novim zaposlenim pri uvajanju v podjetju.

 

Kako pristranski smo vsi pri tem?

Ta vzorec je zelo verjetno povezan tudi z medskupinsko pristranskostjo. Medskupinska pristranskost povzroči, da podzavestno bolje ocenjujemo tiste, ki so nam podobni, kot tiste, ki nam niso. Na primer, sebi enake imamo podzavestno za bolj zaupanja vredne, sebi enake cenimo višje. In da, podzavestno smo pripravljeni raje pomagati sebi enakemu.

Morda se zdi hecno, a v delovnem okolju samska oseba raje pomaga drugi samski osebi, tisti z veliko družino pa sodelavcu, ki ima prav tako veliko družino.

Eden od načinov, kako razbiti ta podzavestni vzorec, je, da razširite svojo mrežo pri delu in vanjo vključite tiste, ki se razlikujejo od vas. Poskusite se a se zavedate svojih osebnih pristranskosti, ki se lahko pojavijo pri sprejemanju odločitev v službi. Vadba čuječnosti je lahko zelo dobro izhodišče.

Medtem ko si organizacije dandanes prizadevajo k povečanju produktivnosti na delovnem mestu z grajenjem zadovoljstva in dobrega počutja pri delu, pomoč drugim povečuje zavedanje in pozornost vsakega posameznika. Pomagati drugim bi lahko bila tista zavidanja vreden dejavnik, ki pojasnuje, zakaj nekateri zaposleni delajo bolje. Zaposleni, ki so srečnejši pri delu, bolj verjetno pomagajo drugim. Delovna okolja, ki spodbuja medsebojno pomoč, pa je opazno dosegajo večjo učinkovitost. In kdo ne bi želel delati na veselem, koristnem in produktivnem delovnem mestu?

Carpe diem.