Trije delovni nesmisli

Trije delovni nesmisli - Učinkovitost - Productivity - Common mistakes at work

Trije delovni nesmisli

Pri osebnem coachingu skušam na karseda subtilen način spodbuditi razmišljanje, da posameznik sam pride do ustreznih ugotovitev. Svetoval sem mladim in starejšim, obstajajo razlike med spoloma, starostjo in predvsem vrsto dela, vsak primer je slikovit, pisan kot le kaj. Vendar gledano na celotno izvajanje coachinga, bistvenih odstopanj ni. V barvni lestvici 50 odtenkov sive bi se primeri gibali med osrednjih 10, največ 15 nians.

Tokrat bom čimbolj pisano predstavil tri primere, kako delovne aktivnosti razumemo, jih izvedemo, a pri tem ni nobenega razloga, da bi to naredili marljivo, vestno in pridno. Trije delovni nesmisli so:

  1. nesmiselne zadolžitve in naloge, ki se jih opravlja zgolj zato, da so opravljene (in po možnosti namena, razlogov ali končnega cilja nihče ne pozna)
  2. nesmiselni sestanki, ki samo zasedajo urnike in nimajo nobenega pomena
  3. nesmiselno oddajanje poročil o opravljenjem delu, ki je pisano zato, da je napisano, in ga ne bere niti en par oči (razen avtorjevih – slednji v strahu pred kako vsebinsko ali slovnično napako tudi večkrat).

Vse pogosteje opažam, da zaposleni v strahu pred kritiko, izstopanjem ali celo izgubo službe, izvedejo proces mobilizacije s črednim nagonom. Četudi se komu porodijo vprašanja in iskanje odgovorov, ki jih skušam sam izvabiti iz klientov, povprečna miselnost ostaja enaka: “ne izzivaj, da projektil ne prileti vate”.

delovni nesmisel 1

Primer 1 – Antonija iz Škofje Loke

ali Zakaj početi stvari, ki se delajo le zato, ker je “šef tako rekel”?

Pred dnevi sem spoznal osebo, ki mi je me predstavitvijo vsega, kar počne, omenila tudi, da vsako jutro, okoli pol devete, hodi s seznamom preverjati, kdo je prisoten v službi. Stvar ne bi bila tako presenetljiva, če ne bi vedel, da v podjetju uporabljajo registrator za evidentiranje prisotnosti, vsi uporabljajo kartice za identifikacijo prihodov in odhodov, saj drugače ne morejo v prostore. Da pa bi bilo vse še huje, vodi dodatno tabelo mesečnih odsotnosti še druga sodelavka v tajništvu, čeprav je tako za preverjanje prisotnosti kot za napovedovanje odsotnosti elektronski sistem, intranet in koledar za vpisovanje načrtovanih dopustov. Na moje neverjetno začudenje in zanimanje, če se je kdajkoli vprašala, zakaj to sploh počne, sem dobil le skop odgovor, “takšno je navodilo”. Argument, da to počne ob zavedanju elektronskega beleženja v sistemu, v katerem se lahko vsako minuto preveri, kdo je v podjetju in koga ni, ter še ob eni osebi, ki ima podobno navodilo “ročnega” spremljanja, ni pretehtal, je pa zazevala mukotrpna tišina.

Pred nekaj leti smo se sodelavci znašli v situaciji, kjer je šef razdelil naloge vsakemu posamezniku posebej, tik preden je odšel na službeno potovanje v tujino. Dan kasneje smo čisto slučajno prišli do spoznanja, da imamo pravzaprav vsi enako zadolžitev, ne da bi vedeli drug za drugega. Samo skupinski duh in medsebojno zaupanje sta pretehtala, da smo se vsi hkrati odločili za civilno nepokorščino, šefa pa je ob vrnitvi – poleg za dva odtenka zagorelejše polti – čakalo realno spoznanje, da naj nikoli več ne deli iste zadolžitve več osebam hkrati – saj je tako ne bo opravil nihče.

Ključno pri izvajanju novih zadolžitev je, da se vprašate:

  • Ali razumete novo zaupano nalogo? Vam je bila predstavljena dovolj jasno, da bi jo lahko začeli izvajati tudi sredi noči?
  • Ali so vam cilji, kaj morate doseči, znani in dovolj jasni?
  • Kako lahko to delo opravite na boljši, lažji in učinkovitejši način?
  • Kdo lahko opravi to delo volje in zakaj ste bili izbrani prav vi?
  • Ali lahko vplivate na svoje delovne aktivnosti in predlagate zamenjavo nalog v zameno za to, da se vi lahko posvetite tistim nalogam, ki jih opravljate bolje?

Odgovorite si na ta vprašanja in hitro boste vedeli, ali vam je zaupana zadolžitev dovolj jasna, v njej vidite smoter in končni cilj, predvsem pa, ali jo lahko res prav vi izvedete dovolj učinkovito.

 

delovni nesmisel 2

Primer 2 – Marketinški oddelek podjetja iz Ljubljane

ali Zakaj prepovedati možnost “Nima končnega datuma” v koledarjih?

Pred dobrim letom smo se z marketinškim oddelkom srednje velikega podjetja iz Ljubljane ubadali z izboljšanjem procesov in pretokom (seveda relevantnih) informacij, za kar smo izvedli določene ukrepe. A vseskozi sem bil pozoren na način poročanja na rednih sestankih in njihovo izvajanje. Te so v enoti izvajali tako skupinsko (tedenski reporting) kot “ena na ena” z vodjo (pregled dela na 14-dnevnih sestankih). Skoraj vsi zaposlenih v tej enoti so se pritoževali na začetno floskulo vodje, ki se je vselej glasila “no, povej kaj imaš”. Blazno neprofesionalno, a hitro rešljivo s “povratnim udarcem žogice”: “Kako komentiraš moje poročilo o opravljenem delu?”

Druga težava pri sestankih “ena na ena” je bila realizirana frekventnost izvajanja sestankov. Medtem ko so se skupinske seanse menda odvijale redno (o njihovi kakovosti ne morem soditi), je pogostost osebnih sestankov z nadrejenim bila okoli 20% vseh sklicanih terminov. Povedano drugače, če je sodelavec imel na leto v koledarju okoli 26-27 terminov za sestanek s svojim vodjem (na vsakih 14 dni), jih je letno dejansko izvedel 5 ali 6. Ali prevedeno nazaj na krajše obdobje – vsak drugi mesec enkrat.

Pri vsem tem ne gre za število dejansko izvedenih sestankov, nenazadnje se mnogo stvari lahko reši, uskladi ali dogovori že z e-mailom, klicem ali kratkim pogovorom. Gre pa za klasično obliko “polnjenja” urnika, ohranjanja definiranih terminov za sestanke, ki nikomur v resnici ne služijo. Ti sestanki so v koledarjih zgolj zato, da je zaseden termin, ker se je nekaj zgodilo v preteklosti in mora tako trajati v nedogled. Dobro znana funkcija v vseh e-koledarjih (od Googlovega, iCalendarja do Outlooka) je “nima končnega datuma”. Kako, prosim? Ponavljajoči sestanek nima končnega datuma?!? Ne bi se čudil, če bi čez kako tisočletje izvenzemeljska bitja prišla do ugotovitve, da nek ponavljajoči sestanek, na katerega so naleteli, sploh ni bil izveden. Že nekaj let. In da na njega več nihče ne hodi.

Prav slednje pa je priložnost za vas! Ne hodite ne takšne sestanke. Naredite analizo svojega koledarja in razporeditve lastnega časa. Morda še prehitro sami pridete do podobnih ugotovitev, pazite le, da se ne boste počutili kot zgoraj opisana izvenzemeljska bitja.

  • Koliko sestankov je v vašem koledarju, kjer se ponavljajo iz tedna v teden?
  • Koliko je povsem brezplodnih, denimo takšnih, ki nimajo navedenega jasnega namena sestanka, ciljev in (bilo bi že idealno ustreznega) dnevnega reda?
  • Koliko je takšnih (četudi niso ponavljajoči, a vzorec sestankov se verjetno ponavlja, mar ne?), za katere se sprašujete, čemu morate sploh biti prisotni?
  • Seveda takoj še podvprašanje: ali bi vas kdo dejansko pogrešal, ker vas ne bi bilo na tem sestanku?

Sami presodite, ali lahko čas, ki bi ga sicer namenili neplodnemu in ponavljajoče se dolgočasnemu sestanku, porabili kako drugače. Predlagajte drug termin, ki vsem bolj ustreza, ob drugi uri, ko ste najbolj spočiti. Ali pa predlagajte, da naj vam vodja po mailu posredujte tiste odprte zadeve, ki naj skozi sestanek postanejo dejansko predmet razprave.

 

delovni nesmisel 3

Primer 3 – Marjan iz Novega mesta

ali Kako redno poročilo o delu, ki ga vodja ne prebira, narediti kot ultimativni test?

Tudi pisanje in priprava rednih poročil o delovnih aktivnostih, rednem delu ali stanju na projektih lahko privede do popolnega nesmisla. Pred dnevi mi je znanec z Dolenjske postavil vprašanje, kaj naj naredi, ker ima občutek, da se pri delu ukvarja samo še z zapisniki in poročili, ki jih drugi sodelavci in nadrejeni niti ne preberejo. Svoj problem je predstavil z besedami, da je “šefu pomembno samo še to, kdo pravočasno odda poročilo, kaj pa je v njem (in predvsem, kaj je potrebno v prihodnje razrešiti ali izboljšati), pa ni pomembno.”

Moj pomislek je bil, da se je potrebno najprej vprašati, ali je poročilo namenjeno eni ali več osebam. Uspešne osebe služijo mnogim po principu “Instead of ‘one-to-one’ deliver your service ‘one-to-many’!”, individualne ure pa zaračunavajo po astronomskih cenah. Vaših nekaj ur v dnevu ne bo nikoli povrnjenih, če boste ta čas namenili poročilu, ki ga na koncu prebere le vaš šef – zato svoj čas optimizirajte. Pomislite vendar: dneve in dneve se porabi, da se zasnuje, posname, obdela in predvaja neka TV oddaja ali prispevek, da je na koncu gledanost 10-odstotna (v prime-time). Ure in ure se porabi za pripravo newslettra ali  mailinga, da je na koncu branost/odpiranost 20-odstotna. In potem pričakujete, da bo ena in edina oseba, ki ji pošljete svoje poročilo o delu, dejansko prebrala vaš prispevek, torej da bo branost 100%?!?

Ne opravičujem neprebiranja vseh zapisnikov in poročil s strani vodij in, da, povsem se zavedam, da masovno pošiljanje spletnim prejemnikom prodajnega sporočila ni isto pošiljanje poročila vašemu šefu (dve povsem drugačni ciljni skupini). A bodite odkriti do sebe: obstaja verjetnosti prebiranja, ki je manjša od 100, in še manjša, da si bo vodja vzel za vaše poročilo toliko časa, kot ste si ga vi. Problem pa je, če si ga vzame tako malo, da je limita proti 0 iz meseca v mesec zelo blizu.

In kako preveriti, ali vaš šef dejansko prebere vaše mesečno ali tedensko poročilo?

 

Poskusite z drznim testom, ali vaš šef sploh opazi čudesa

Pred desetimi leti sem tudi sam izvedel preizus (dovolj navihan, drzen ali nespameten, karkoli želite), saj so pogoji za test bili idealni. Vodja je definirala enotno formo poročanja v Wordovi predlogi, kar je prvi signal, da obstaja velika verjetnost, da poročilo skoraj zagotovo ne bo prebrano. Poročila o svojem delu smo zaposleni morali poslati do zadnjega dne v mesecu. Sčasoma odgovori ali komentarji na naša poročila niso več prihajala in to je bil drugi izpolnjeni pogoj, da obstaja velika verjetnost, da vodja poročil ne bere. V poročilo sem vnesel par, tako imenovanih “placebo” povedi, takšnih, ki v poročilo sploh niso sodila. Med poročanjem o stanju na projektu se je denimo pol leta skrivala poved “Jeklo je drugi največji izvozni artikel Slovenije.” (Podatek ni bil niti pravilen niti ni sodil v vsebinski kontekst mojega poročila.) Vodja mojih nebuloz seveda ni opazil in to kar šest zaporednih mesečnih poročil! Po šestih mesecih sem v poročilih popravljal samo še datum na vrhu strani. Verjetno mi ni potrebno posebej poudarjati, ali je vodja opazil vsaj “razliko” …

Predlagam vam, da tudi sami preverite, ali ima poročilo svoj dejanski namen. Kaj če vas vodja pri tem zaloti? Lahko ste srečni, da poročilo prebira, sami pa se še vedno lahko sklicujete na pomoto in nesrečen “copy-paste” primer. Kaj pa, če vas ne zaloti? Menim, da je to precej bolj zaskrbljujoče, z vsakim poročilom bolj.

 

 

 

* Imena oseb in krajev klientov so zaradi zaupnosti izmišljena.